首先我們要轉變思維，總部有兩種產品，一種是實體產品，供給消費者。

現在我們要把可盈利可復制的門店當做“產品”賣給加盟商。

所以這個產品我們要設計好，我們經常關注終端消費者他們有什么需求。

那么同樣的加盟商投資一個項目他會思考什么？

我們不僅給加盟商產品賣，而是換一個思維，賣一個賺錢的門店，賣一個賺錢的商機。

那這樣我們就明白了，單店模型是根據我們的客戶，也就是加盟商制作，那么我們就要站在客戶的角度來思考問題，問題就很簡單了。

所以根據加盟商的痛點，我們可以開發出適合企業本身的單店模型，例如我們總結的模型：

一、開店系統

二、門店標準化

三、投資回報分析

圖片

一、開店系統

我們總部是否可以統一選址，統一裝修，統一開業給到加盟商，扶持加盟商。所以總部可以科學地總結出，你的門店成功的要素，然后編寫好標準化手冊。例如：

《選址手冊》

《建店手冊》

《開店手冊》

二、門店標準化

門店如何管理？應該如何輸出一套門店的標準化？我們總結為人、貨、場的標準化。

首先是人的標準化，需要梳理出你門店所需要的關鍵崗位的標準，關鍵崗位是指門店不可缺少的，例如店長，收銀等（不同行業關鍵崗位不一樣），從而梳理手冊：

《店長手冊》

《導購手冊》

《收銀手冊》

其次是貨的標準化，包括了商品管理以及物流倉儲，從而梳理手冊：

《商品管理手冊》

《倉儲手冊》

《物流手冊》

場的標準化又分為陳列，安全衛生手冊。

三、投資回報分析

當我們能為加盟商賦能，加盟商對你的產品、模式非常感興趣。

接下來就需要分析投資回報，投資回報表主要分為三點：

①門店總投資（投多少錢）

②門店利潤率（門店利潤率是多少）

③門店投資回報周期（什么時候回本）

當我們梳理出整個單店模型的時候，我們才能真正的整店輸出。

通過可復制，可盈利的標準化，輔以訓練體系、督導體系，保證標準化的持續落地，最終把品牌做強做大。

做企業做管理最重要的是首先要總結模型，模型是建立在專業基礎之上的一種成功的思想和經驗的總結，從而形成一套手冊模板或者課程輸出給員工。

所以，這些成功的經驗模型，經過歲月沉淀后是企業的精華，形成的手冊和課程，也是別人復制不了的。因為沒有模型的思想，就算給再多可落地的模版也無動于衷。

這就是為什么很多企業購買很多手冊模板落不了地的原因。思想沒有統一，看到“形”，沒有看到別人的“神”。

很多連鎖企業都遵循一個核心成長路徑——“假設-驗證”，這也是日本7-11創始人鈴木敏文曾提出的經營哲學。

大部分生意，都處于不斷迭代的過程中。實際上連鎖的單店模型，很難一開始就是完美的模型，大部分都處于不斷的打磨、不斷迭代、不斷更新的過程。當經歷過2.0、3.0版本的迭代之后，實際上很多要素與最初設計的相比，已經發生了巨大改變。

連鎖企業最終得以穿越周期、突破瓶頸，往往依靠的就是這些迭代出來的關鍵性要素。